Modelo Proveedor de Contenido

Un proveedor de contenido desarrolla y vende contenido (en forma de servicios, productos, o solo información) a los vendedores que a su vez lo ofrecen a los usuarios finales. Mientras que los proveedores de contenido en la "vieja" economía no-virtual (trabajos tales como periodistas, analistas comunes, o los artistas de grabación) crean el contenido, el proveedor de contenido en la "nueva" economía virtual proporciona artículos tales como vídeo, música digital, guías electrónicas de viajes, y software.

Los proveedores de contenido no poseen la relación con el cliente, ni datos del cliente, ni transacción con el cliente. En cambio, proporcionan el contenido a través de terceras compañías aliadas, quienes luego venden al por menor el contenido al usuario final.

¿Porqué existen Los Proveedores de Contenido?

Dos metas principales aparecen con relación a la venta del contenido:

• El desarrollo de contenido de calidad excepcional: y
• El desarrollo de una propuesta de valor para la venta al menudeo, que sea convincente.

Los proveedores de contenido existen a menudo como entidades independientes porque es muy difícil alcanzar con éxito estas dos metas simultáneamente; por otra parte, los sistemas de habilidad implicados se traslapan un poco, por ejemplo:

• Para el proveedor de contenido: habilidades técnicas de gama alta, tales como convertir corrientes de información digital de satélites en datos gráficos y numéricos usables para la mayoría de los clientes.
• Para el minorista: la capacidad de anticipar cambios en los gustos y preferencias del cliente por medio de la captura y el análisis de datos de comercialización alcanzando las mezclas integradas de contenido que agregan valor.

Aportando el front-end de la propuesta de valor a terceros, los proveedores de contenido reducen su propio riesgo y aumentan la influencia de su contenido en el intercambio de beneficios inferiores.
Desafíos de la infraestructura

El desafío primario para los proveedores de contenido (y su infraestructura IT) es que sean capaces de mantener la presentación y el manejo del contenido flexible, eficiente, y adaptable; el contenido debe ser modular—es decir, almacenado en una categoría, meticulosamente en una base de datos indexada para que pueda ser re-orientado a través de los muchos canales del proveedor. Aunque el número de los clientes para un proveedor de contenido son pocos, el número de usuarios finales puede a menudo ser de millones. Para anticipar e implementar una variación aparentemente sin fin. de cómo los clientes pudieran querer que se arregle el contenido. Las infraestructuras IT de los proveedores de contenido son a menudo complicadas y a la medida, dependiendo del contenido que está siendo proporcionado.

Aquí hay una lista de algunos puntos principales con respecto a desafíos de la infraestructura IT. enfrentados por los proveedores de contenido.:

• Almacenes o granjas de almacenaje para que los productos multimedia contengan una enorme cantidad de datos. A menudo, tales datos están en la forma de vídeo, imágenes inmóviles, y mapas.
• Arquitecturas de sistema bien pensadas con estándares bien establecidos. En detalle, procesos de negocio, aplicaciones, y enlaces de comunicación para los clientes y los aliados que usen el contenido que debe recibir atención.
• Arquitecturas internas de sistema, bien pensadas para guardar y controlar los datos internos de la compañía —el contenido que vende —de modo que su estructura permita a la compañía seleccionar, enlazar, alterar, y controlar su propiedad intelectual
• Establecimiento de una red necesaria e infraestructura de estaciones de trabajo para soportar las actividades diarias del proveedor de contenido.
• * Un equipo de gente para desarrollo que permita una fácil ínter.-operabilidad é integración de los sistemas internos que puedan interconectar a través de plataformas múltiples a los clientes de la compañía.

Desafíos de canales

No teniendo ningún control sobre los canales por los cuales sus clientes ofrecen su contenido. un proveedor de contenido, debe poseer la ínter-operabilidad indispensable para que sus datos sean distribuidos en cualquier canal que los clientes quieran. A veces, el contenido debe ser configurado de nuevo para lograr esta meta. Y como el número de canales posibles aumenta, el proveedor de contenido deben alcanzar al desafío de tener la capacidad de ofrecer su contenido en esas nuevas áreas.

Desafíos De Segmento De Mercado

En contraste con muchos modelos del E-Business. la meta del proveedor de contenido consiste a menudo en reducir el enfoque del mercado al que sirve. Ya que los proveedores de contenido raramente interactúan directamente con los usuarios finales a los que sirven sus datos, a cambio, ellos pueden concentrarse en reunir las necesidades de una lista selecta de terceros aliados quienes "des-intermedian" la cadena de valor.

En el trabajo con un número pequeño de terceros, los proveedores de contenido pueden centrarse en su producto con más éxito que si se confían sobre una etapa de usuario final que necesita reunir las necesidades de una base de clientes diversa.

Mercancías físicas como contenido

Mientras que a primera vista sería razonable asumir que los proveedores de contenido están solamente en el negocio de vender la propiedad intelectual (es decir, información). El modelo E-Business de proveedor de contenido también se aplica a las compañías usándolo en la venta de mercancías físicas. Tales compañías experimentan el mismo proceso de clasificar la dinámica del modelo (capacidades básicas, factores críticos de éxito, y desafíos de infraestructura) y. en última instancia no prohibirá terceros poseer la relación, los datos, y las transacciones de los consumidores finales.

Los fabricantes que venden exclusivamente a través de distribuidores o de minoristas independientes caen bajo el modelo del proveedor de contenido porque sus dos desafíos — calificar y modularizar productos —se adecuan a las compañías que venden cosas intangibles. Aquí hay una lista de las compañías cuya venta de productos físicos podría colocarlos fácilmente bajo el modelo del proveedor de contenido.

Modelo Integrador del valor de la red

En la economía del pre-Internet. los negocios funcionaron simultáneamente a lo largo de dos cadenas del valor:

La cadena física del valor: los pasos en el proceso de producción desde materia prima hasta producto terminado (o servicios) que implican valor agregado al producto. Las actividades en el aspecto del suministro (fabricantes, comerciantes, distribuidores, consecución y logística) y en el aspecto de la demanda (compradores, expedidores, y vendedores) son ambos necesarios al moverse los productos a lo largo de la cadena de valor hasta el consumidor final.

La cadena virtual del valor: la información sobre las actividades de los participantes en la cadena física de valor obtenido, analizado, procesado, y redistribuido de tal manera que mejore la eficacia directiva.

Con el advenimiento del E-Business. las firmas ahora tienen la capacidad de separar las dos cadenas de valor. Los integradores del valor de la red se centran en el aspecto virtual de la separación creando cadenas de información-basada en el valor de las industrias en las que opera.

Es decir, son los pre-coordinadores que aunque teniendo poco en forma de activos físicos, poseen la información necesaria para hacer la cadena de suministro de una industria que funciona eficiente y eficazmente.


A diferencia de muchos otros modelos de E-Business. El integrador del valor de la red permanece en medio de la cadena de valor completa, enviando y recibiendo información a todos los participantes. Esta omnipresente información a través de la industria permite al integrador del valor de la red.

Manejar y coordinar a los clientes, terceros aliados, y proveedores en el flujo de mercancías y servicios. El flujo real de mercancías y servicios puede ocurrir directamente; desde el proveedora! cliente, o puede implicara terceros, tales como un distribuidor. Y; algunas veces, él integrador del valor de la red podría vender mercancías y servicios al cliente.

Los integradores del valor de la red se pueden considerar el modelo E-Business de los modelos e-Business porque su producto es información y manejo de información, la creación de productos y servicios. La evolución de los integradores del valor de la red desde la tradicional plaza de mercado, significan un proceso gradual en la reducción de sus costes por medio dé sacarlos del mundo físico, desarrollando una red de alianzas de terceros vía exterior.

Aunque intenta a menudo poseer la relación del cliente, la propuesta de valor del integrador del valor de la red. Consiste en controlar los datos sobre el cliente. Esto da al integrador la capacidad de tener influencia sobre otros participantes en la cadena de valor.

Desafíos de la infraestructura

orque los integradores del valor de la Red son principalmente entidades de manejo de información, está de importancia extrema que desarrollen activos de datos y mantengan contacto con sus muchos aliados de la industria. Aquí hay varios temas con respecto a la infraestructura IT que los integradores del valor de la Red deben cumplir:

Middleware eficaz—software que enlaza diversos sistemas sobre diversas plataformas juntos través de los muchos participantes en el valor de la red.

Un almacén de datos central para analizar y almacenar resúmenes de información importante que pueden ser utilizados por los sistemas descentralizados en propiedad de participantes del valor de la red a través de la cadena.

Arquitecturas y estándares para comunicaciones, aplicaciones de software, tecnologías, y bases de datos: para que el enlace entre los participantes sea posible, lo que debe ser meticulosamente especificado y rigurosamente impuesto.

Centros de llamada que proporcionen servicios de consulta para los participantes implicados en el valor de la red de modo que puedan interpretar, reaccionar, y beneficiarse de la información proporcionado por el integrador.

Redes de comunicaciones que tengan alta capacidad, para que una ayuda adecuada esté disponible para la gran cantidad de información que fluye a través del valor de la red diariamente.

Aunque todas las redes requieren un cierto nivel de seguridad, los integradores del valor de la red no tienen que referirse excesivamente a los temas de seguridad porque ellos no tienen las transacciones reales con los clientes. Sin embargo, la privacidad es importante y debe ser proporcionada con suficiencia.

Recursos del Modelo: Datos del cliente

Modelo de Comunidad Virtual

Es un modelo de comercio electrónico que permite que personas alrededor del mundo con intereses comunes puedan comunicarse y obtener información relacionada con un tópico específico.
Existe el patrocinador de la comunidad quien se encuentra entre los miembros de la comunidad virtual y los proveedores que ofrecen mercancías y servicios.
Los miembros se comunican entre sí no solo con los servicios ofrecidos por el patrocinador (tableros de anuncios, conferencias web y espacios de charla en línea) sino también vía e-mail.


Generación de Ganancias

La comunidad virtual algunas veces recibe ingresos con las membresías de sus clientes, aunque frecuentemente la membresía es gratis. El patrocinador de la comunidad despliega enlaces de publicidad dirigido a sus miembros, por lo cual recibe cuotas.
Las tarifas generadas por navegar a través de los enlaces representan otra fuente de ingresos para el patrocinador.
El patrocinador también reciben comisiones u otros honorarios cuando los clientes que acceden generan ventas para los proveedores.
Puesto que le pertenece la relación del cliente, el patrocinador también puede mejorar sus tarifas de anuncios u otros honorarios generados de proveedores con la comercialización parcial e información demográfica (segmentación, cómo se agrupa) sobre la comunidad.
El patrocinador por si mismo puede vender mercancías y servicios a sus miembros.


Valores Adicionales

Debido a los efectos del establecimiento de una red, el valor de comunidades virtuales aumenta con su tamaño, con la condición de que el propósito de la comunidad no cambie en el proceso.
Las comunidades virtuales buscan quedarse con la relación del cliente, pero a la larga no se quedan con la transacción ni los datos del cliente


Retos de Infraestructura

Entrenamiento a miembros de la comunidad en el uso de las habilidades necesarias relacionadas a IT para utilizar el sitio con eficacia: el cumplimiento de tal entrenamiento es un activo valioso para la comunidad, pero es desafiante hacerlo a distancia.
Obtención de servicios ASP que accionan las herramientas especializadas valiosas para los miembros de la comunidad: estos incluyen: e-mail, servicios de ISP, y tableros de anuncios; muchas comunidades virtuales subcontratan estas áreas en vez de construirlas .
Estar a la vanguardia de nuevos desarrollos en IT. Esta postura ayuda a la comunidad a tomar ventaja al valor del sitio Web. Rezagarse en esta área causa que la comunidad sea menos atractiva.
Planeación eficaz de mejoras y adquisiciones para la infraestructura a IT
Instalaciones adecuadas de las redes en oficinas y estaciones de trabajo para soportar adecuadamente a la comunidad virtual.

Estatutos de privacidad para mantener la confianza en la comunidad virtual
No venta de nombres, direcciones y e-mail a terceros
Acceso limitado a bases de datos a la información necesaria
Código Postal, sexo y edad pueden ser compartidos y vendidos, pero no la identidad.
Los miembros e-mail serán eliminados si intencionalmente falsean la información aportada


Conflictos de canales

Como las comunidades virtuales tienen un solo canal- Internet-, no hay conflicto de canal que resolver.
Ya que los miembros pueden comunicarse por conducto de otros medios propios y que la comunidad no requiere poseer la información involucrada no importa mucho.


Segmento de mercado

Las comunidades virtuales usualmente se forman alrededor de un mercado específico.
La comunidad ayuda a atraer miembros adicionales, pero eventualmente, el patrocinador de la comunidad debe buscar un equilibrio: ampliando el enfoque de la comunidad a otros servicios (Clima boletines, etc.) sin perder el enfoque de la comunidad.


Reglas de la comunidad virtual

Cuando las comunidades virtuales son dominadas por muchos usuarios se incrementa el número de reglas; el propietario es el que las determina para no perder el valor de la comunidad.
Las reglas generales de “netiquette”, que siguen los servidores de lista y las listas de correo electrónico.


Incrementar miembros en la comunidad virtual

Parte de mantener los miembros de la comunidad es establecer en ellos un sentido de confianza, sin ello, el patrocinador y sus vendedores no lograran venderles artículos y servicios. Esta es una lista de que hacer y que no relativo a establecer la confianza dentro de una comunidad virtual:
Definir el propósito de la comunidad claramente
Explique que miembros se espera que contribuya: muchas comunidades virtuales establecen prominentemente en sus páginas iniciales, que la membresía es gratis.
Contactar a los miembros de la comunidad desplegando gráficos para lograr una mejor atracción.
Explique los beneficios de la membresía: algunos sitios describen privilegios para miembros, otros proporcionan membresías de prueba o de invitado para uso limitado de las bases de datos de la comunidad.


Mantener activa la comunidad virtual

Mantenerse al corriente de las tecnologías de vanguardia para ofrecer nuevas e innovadoras ofertas a los miembros y ofrecer una buena mezcla de información, contacto e interacción con miembros, son consideraciones importantes.
Una ventaja que las comunidades virtuales tienen sobre otros tipos de modelos, es el poder crear lazos entre los miembros de la comunidad, además de los que ellos forman con el sitio.

Modelo de Infraestructura Compartida

Hacer negocios en Internet es altamente competitivo. El cliché del joven empresario billonario dueño de una compañía en Internet desarrollando nuevas tácticas comerciales atacando a las compañías establecidas en lugares físicos es una realidad común.

Entonces como puede ser que las empresas agresivas y competitivas que ofrecen nuevos e innovadores propuestas en el cyber-espacio puedan reunirse para cooperar y compartir? Las respuestas son bajos costos y la defensa de las relaciones existentes, es lo que hace al modelo de Infraestructura Compartida una buena razón para convertir a rivales en aliados.
Definiendo Infraestructura Compartida

En el modelo de Infraestructura Compartida, la empresa que opera la infraestructura es propiedad de una alianza entre compañías; éstas, junto con otras compañías que no son dueñas, usan los servicios de la infraestructura al hacer negocios. La infraestructura provee servicios a las empresas participantes que no pueden ser encontrados en ninguna otra parte de la industria; con frecuencia, también es respuesta a alguna amenaza percibida por el valor propuesto por un competidor fuera de la alianza.

Los clientes de la infraestructura pueden usar los servicios de esta directamente, o a través de empresas que son aliados indirectos de la infraestructura. Desde ella, los clientes pueden elegir los bienes y servicios que ellos buscan desde una presentación objetiva de la información de los proveedores. Una vez que los servicios son seleccionados, la infraestructura por si misma puede realizar el negocio con el cliente, o enviar la información de la transacción al proveedor. Así que en algunos casos, la Infraestructura puede pagar los servicios al proveedor en lugar del cliente.

El aspecto fascinante de la Infraestructura es que las compañías aliadas, aun cuando muchas de ellas compiten agresivamente entre si, se unen para cooperar con aquellos a quienes la Infraestructura provee de servicios. Los dueños de la Infraestructura consiguen menores costos al compartir la carga de crear y operar la infraestructura. ¿Porqué otra razón los competidores se ayudarían unos a otros?

¿Por qué tener una Infraestructura Compartida?

Casi todas las Infraestructuras Compartidas existen para obtener ganancias para sus dueños, pero estas también proveen beneficios intangibles:

Para controlar las demandas de los clientes desde un solo punto para el acceso de proveedores. Esta necesidad generalmente ocurre cuando cada una de las compañías de alguna industria (como aseguradoras, industria turística, proveedores de hospitales, etc.) crea sistemas electrónicos para enlistar productos y servicios cuando los clientes se enfrentan a sistemas que no son ínter-operables, estos piden un acceso de un solo canal para mejorar y agilizar sus compras.

Para dar respuesta a las innovaciones de la competencia. Algunas veces, un competidor crea una herramienta de información que es significantemente superior a los sistemas existentes; como un movimiento de defensa, las otras compañías en la industria se unen para analizar como les afectara esta situación.

Para compartir (y disminuir) los costos de inversiones de Infraestructura. Por ejemplo, los intercambios electrónicos de acciones fueron creados entre varias compañías para reducir el costo de las transacciones y tener registro de ellas mientras incrementaba el tamaño del mercado. Este movimiento ha reducido el costo de las operaciones de las casas corredoras de acciones.

Suministrando la Infraestructura

Compartir infraestructuras e información entre competidores es necesario para que una Infraestructura Compartida opere exitosamente.

La cooperación entre las compañías se centra en que estén de acuerdo en la arquitectura de alto nivel y tecnologías estándar, comunicación de datos, y aplicaciones.

También requiere que los estándares sean reforzados, por eso, casi todas las
Infraestructuras Compartidas tienen grandes comités constituidos por representantes de las compañías afiliadas. Estos comités también deciden que información compartir y cual mantener privada para los miembros de la Infraestructura.
Segmentos y Canales del Mercado de Servicio

Crear una Infraestructura Compartida habilita un nuevo canal de ventas del cliente a la alianza de empresas. Como esta cooperación entre competidores a veces es un poco riesgosa, como un “arma de doble filo”, la habilidad de la alianza de compañías para que el pacto perdure y para diferenciarse unas de otras es determinado por qué tan “rico” se vuelva este canal. Finalmente, la Infraestructura cae en el mínimo común denominador en términos de proveer información a sus miembros. De otra forma, podría percibirse que algunas compañías pueden tener mas importancia que sus compañeros. Así que las compañías competidoras (de acuerdo con los convenios hechos con sus compañeros) con frecuencia tratan de “jalar” a los clientes fuera de la Infraestructura hacia áreas (como el sitio web de la corporación) donde pueden hacer negocios independientemente.

Otra razón para formar una Infraestructura Compartida es:

Para captar nuevos clientes del mercado. Para hacer fácil el ejecutar transacciones, reducir la redundancia al realizar ordenes múltiples, recibir productos y servicios de un mismo origen, mientras se ofrecen mas opciones en un mismo ambiente de transacciones son suficientes razones para que el cliente abandone a los antiguos intermediarios que realizaban las mismas tareas.

Finalmente, las Infraestructuras Compartidas han existido desde mucho antes que la Internet, y han tenido tres objetivos: compartir los costos iniciales de una infraestructura entre las compañías aliadas, defender el mercado e incrementar la cartera de clientes.

Recursos del Modelo Infraestructura Compartida

Relación con el cliente.- El modelo de infraestructura compartida tiene varias ventajas, pero apropiarse de la relación con el cliente no es una de ellas. De hecho, desde el punto de vista de un propietario de una empresa, es ventajoso que las partes que compran o venden se identifiquen con ellos antes que con la infraestructura. De otra manera, este modelo no trabajaría.

Datos del cliente.- Los propietarios del modelo de infraestructura compartida se adueñan de los datos relacionados a sus propias actividades. Los dueños de las empresas de infraestructura compartida puede o no puede dar acceso a sus datos a los no-propietarios. Esto puede ser negociable en términos de membresía.

Transacción.- En ABACUS, un viajero conoce que el ticket ha sido comprado a Singapore Airlines, por ejemplo, pero la transacción es por lo general manejada por la entidad de la infraestructura compartida. Apropiarse de la transacción tiene menos beneficios desde que el proveedor se queda con la relación. Ni al propietario ni al no-propietario les interesa quien se queda con la transacción mientras que los datos sean compartidos.

Factores Críticos

• Compartir los costos de iniciar y operar una infraestructura entre las compañías aliadas.

• Defender las relaciones de clientes ya existentes (defender el mercado).

• Incrementar la cartera de clientes. (Captar nuevos clientes del mercado).

• Obtener ganancias para sus dueños.

• Presentación objetiva de la información de los proveedores.

• Controlar las demandas de los clientes desde un solo punto de venta.

• Debe de haber interoperabilidad entre los sistemas.

Modelo de Intermediarios

Mucha de la publicidad relacionada con los negocios electrónicos, gira alrededor de la idea de eliminar intermediarios. Extrañamente, algunos de las mas exitosas iniciativas de negocios electrónicos sobre la década pasada ha adoptado lo opuesto, agregar otro jugador a la cadena de valor que inicia con materia prima y termina con la compra de bienes terminados.

Definición de Modelo de Intermediario

Un intermediario es un creador o hacedor de mercado, quien genera ingresos de vendedores en forma de honorarios o comisiones; algunas veces los compradores de menudeo deben pagar una cuota. Otras fuentes de ingresos incluyen propaganda de patrocinadores que quieran acceder al mercado creado por el intermediario.

Ocasionalmente un tercero se interpone entre el comprador y el intermediario, adueñándose de la relación del cliente; éste recibe del intermediario una comisión u honorarios. Otras veces el intermediario se adueña de la relación, obteniendo con ello más información sobre el comprador.

A pesar de esto, puede generar ingresos al vender información del cliente, el valor del intermediario está en brindar información del mercado que genera. Generalmente, el vendedor y el comprador hacen las transacciones directamente, con el intermediario como un observador o receptor de comisiones.

Dos importantes medidas al comparar intermediarios de negocios electrónicos –qué tan completos son sus servicios y cuántos participantes son servidos—dan forma a diferentes clases:Servicios:

Selección: Descubrir una canasta de productos o servicios (esto es, proveer una lista firmas que los producen) para lo compradores.

Detalles: Tener conocimientos específicos acerca de las características de los productos.

Precio: Poner un precio a un bien o servicio ofrecido, con la opción de garantía. Métodos para establecer precios: pueden ser precios fijos de venta, precios dinámicos, subastas o subastas inversas.

Transacción: hacer la venta que ha menudo incluyen facilidades de acuerdo y pago.
Entrega: asegurarse que los bienes o servicios sean recibidos por el comprador.

Vigilancia: reportar ventas agregadas de volumen y precios para ayudar a diseminar la información a los participantes de mercado y regular una buena operación

Obligando a funcionar: forzar a los compradores y vendedores a cumplir con los tratos que hacen .A menudo esta actividad incluye resolver conflictos, penalizar malas actitudes y garantizar compensaciones por pérdidas indebidas.

En términos de el número de participantes servidos, generalmente, entre mayor sea el número de vendedores y compradores que el intermediario pueda juntar, el mercado se vuelve más líquido, mas opciones de mercado están disponibles, y los precios se vuelven más competitivos. Los intermediarios exitosos al hacer mercado dan dos valores: bajos costos de transacción, y el mercado creado por ellos mismos.

Clases de Intermediarios

e-Subastas
Son eventos donde ofrecer, concursar (puja) toman lugar solamente en Internet. Los lotes pueden ser inspeccionados físicamente antes de la e-subasta, y cada lote esta disponible para vista previa en un catálogo en línea, con frecuencia anexan fotos digitales recientes. Los lotes permanecen abiertos para los ofrecimientos por algunos días y cierran en una hora y fecha específica. (Ejemplo: ING-Comercail América)

Los beneficios del vendedor:

– Alcanzar geográficamente diversa audiencia. Los compradores de todo el mundo pueden ofrecer en tu equipo a través de la e-subasta.

– Evitar costos de transportación. Puedes vender equipo sin a un patio de subastas, así evitando costos de transportación.

– Ventas sin lío. Alguna

• Los beneficios del comprador:

– Evita costos de viaje. No necesitas dejar la oficina, sólo conectarte a la Red Internacional y ofrecer sobre un equipo desde tu computadora.

– Ofrecer inteligentemente. Puedes poner tu mayor ofrecimiento (llamada proxy bid) y el sistema de la e-subasta en tu representación elevará ese precio, así que no tienes que ver la e-subasta completa.

– Características avanzadas. Utiliza el historial de las características de ofrecimientos para que veas el tiempo real en la actividad de ofrecimientos y contra quienes estas ofreciendo, o rastrear los lotes en los que estas interesado con la lista de las características.

Sin duda, la casa de subastas en el mundo de más categoría es eBay. Sin embargo, existen otras formas de subasta en línea, que usan otras técnicas para acarrear mercado y ofrecer proposiciones de valor. Algunas de ellas son:

La proposición de valor de una tienda (mall) “brick-and-mortal” --que muchas tiendas están unidas bajo un mismo techo por conveniencia de compra—ya no se aplica a tiendas electrónicas. Con la llegada de poderosos dispositivos de búsqueda, agentes inteligentes, portales y otras tecnologías de búsqueda, reuniendo listas de vínculos bajo una URL es menos de una proposición de valor para visitantes de sitios de los que antes era.
Portales

Cuando fueron diseñados, los portales –como tiendas electrónicas—la mayoría eran compilaciones de vínculos de diferentes temas (aunque con el único propósito de vender bienes al menudeo) para que los usuarios pudieran pasar fácilmente de un sitio a otro. El plan de negocios para los portales tenía dos “objetivos”: vender propaganda en los sitios y obtener una parte en el paso de los clientes en los encadenamientos.

Se vio que estas estrategias eran diametralmente opuestas: Entre más usuarios entraran en el portal (incrementando el valor del anuncio), era menos probable que fueran a otro vínculo (bajando el tráfico por unidad de tiempo). El resultado era desarrollar todo tipo de información en el portal (como cotizaciones, clima, horóscopo, entre otras) para que los usuarios estuvieran el mayor tiempo. Mientras que el tráfico del click si generaba rentas, el principal generador para el portal es el anuncio.

Navegadores experimentados de Internet se preguntarán: porqué mirar Internet a través de la mira reducida de un portal? La respuesta es que todavía hay mucha gente que usa su conexión de Internet para e-mail, verificar reservaciones de avión y bajar fotos familiares –-es que realmente son pocas las búsquedas y costos de transacciones (en términos tanto de tiempo y trabajo, como de dinero).

Algo interesante, una nueva clasificación de mercado –business to employee (B2E negocios a empleados—ha surgido bajo la noción de una entidad WEB parecida a un portal, muchas compañías grandes han comenzado a envolver servicios junto con intranets corporativos (funciones HR-relacionadas, políticas y procedimientos, funciones de la adquisición, ente otras) que ayuda a empleados directos a encontrar necesidades comunes. Y los vortals - portales verticales – es una publicidad de acceso híbrido de inter y del Intranet en lo que su proposición de valor se enfoca en un segmento de mercado fijo, no de uso general, de audiencia grande.

Agentes Inteligentes

Un agente inteligente, también conocido como un robot (bot), que a menudo combina aspectos del “votal” con el agragador, en que los usuarios puedan buscar un bien particular o servicio y después tener un agente que presente una lista de las mejores compras. Por ejemplo WineRobot (www.winwrobot.com.au) permite a los enófilos hacer una búsqueda sofisticada para algunos tipos de vinos en particular, presenta una lista con productos mostrando los resultados de la búsqueda, con vínculos a los sitios de vinos para que la compra se haga. Otro agente MySimon (www.mysimon.com), presenta información similar para una variedad de bienes consumibles.

Mercado de servicio

Los intermediarios se encuentran en los principales mercados en la red: consumidor a consumidor (B2B: business to business), de negocios a negocio (B2B: business to business), consumidos a negocios (C2B: consumer to business) y negocios a consumidor (B2C: business to consumer).

Otros ofrecen servicios a una amplia base de clientes, otros se concentran en una parte del mercado. A menudo, un intermediario sirviendo a una gran base de clientes, se enfocará a mercados a través de programas de socios que ayudan a traer participantes para mercados especializados.

Canales utilizados

Ahora, intermediarios de E-Business accesan a clientes a través de la red, pero algunos (como eBay) también usan los centros de llamadas. Pero, con el desarrollo de protocolos de comunicación inalámbrica, se anticipa que los intermediarios operen digitalmente.

Retos de Infraestructura

Los intermediarios creen fuertemente en la infraestructura IT (tecnologías de Internet) para ofrecer sus proposiciones de valor, principalmente porque .es en los medios primarios en donde pueden concentrar la información para hacer mercados para sus clientes. Aquí una lista de retos importantes para la infraestructura IT.

– Codificar y compartir datos del cliente para que los sistemas administrativos puedan mejorar sus proposiciones de valor.

– Mantener políticas propias y consistentes para usar el Internet y email para que los mercados electrónicos puedan ser mantenidos adecuadamente para compradores, vendedores y los propios intermediarios.

– Trabajar en redes con sistemas de oficina anteriores para que un soporte adicional se pueda proveer como una proposición de valor.

– Mantener las ofertas del producto consistentes e integradas al usar un manejo centralizado para aplicaciones de e-Business.

– Identificar los mejores usos para IT en el modelo de negocios del intermediario al planearlo exitosamente.

– Asegurarse que las inversiones de negocios en IT se logran adecuadamente a través de buenos sistemas administrativos.

– Dependiendo del intermediario, infraestructura adicional que permita al cliente seleccionar, revisar, etiquetar, cambiar, recibir mensajería del objeto que compro o vendió, y eso supervisa el mercado y permite el juicio de conflictos.

Modelo Empresa Total

Objetivos

La cadena de valor ofrecida por el modelo “Empresa Total” esta dando al cliente un solo punto de contacto desde el cual puede realizar transacciones de negocios. Esta meta puede ser alcanzada de dos maneras:

– Usando una front page que dirija a los clientes hacia los productos y servicios que estos necesiten; o

– Usando un modelo integrado con un ambiente de transacciones unificadas.

• www.penfold.au
• www.seaview.au
• www.coldstreamhills.com.au

Retos de infraestructura

El enfoque primario de implementación del modelo “Empresa Total” está en la infraestructura requerida para sostener las partes constituyentes de la empresa.

Aquí esta una lista de los mayores retos:

• Administrar la capacidad de la infraestructura desde un punto central. Esto ayuda a juntar economías de escala y hacer más rápido al movimiento de integración.
• Localizar y experimentar con nuevas tecnologías. Esto con frecuencia conduce a nuevos descubrimientos que mejoran la integración del sistema para que los clientes puedan disfrutar de mejor transparencia.
• Administrar datos importantes fuera de los límites de las aplicaciones usadas para manipularlos. Esto ayuda a avanzar hacia un depósito central de datos para la información que la empresa necesita.

Obtener tecnologías de plataforma y tecnologías de aplicación independiente para resumir información. Esto ayuda a manejar las complicaciones que surgen de combinar los intereses de diferentes unidades del negocio en la interfaz transparente usada por el cliente.

Crear un solo ambiente de transacciones ERP. Esto soluciona problemas de los sistemas individuales ERP de las unidades del negocio con solo una parte de las transacciones del cliente

Crear un ambiente de transacciones de un solo pago. Parecido al problema ERP, este objetivo soluciona problemas de las unidades del negocio individuales relacionados con solo una parte de las transacciones del cliente.

Construir in centro de procesamiento de datos centralizado. Esto ayuda a ganar beneficios de las economías de escala que no son posibles al nivel de la unidad del negocio.
Habilitar aplicaciones de comercio. Esto abre otro canal interactivo para los usuarios y promueve el uso del sistema.
Retos de infraestructura

Políticamente, es necesario para el modelo “Empresa Total” tener una buena infraestructura IT para ser administrado y fundado desde lo más alto de la organización.

Para alcanzar el poder que tal sistema puede ofrecer, es una visión gerencial, no explicación en dólares y centavos, lo que debe dominar el día ante las complejidades de la infraestructura IT.

Recursos que pertenecen al Modelo Whole-of-Enterprise

La relación con el cliente
Los datos del cliente
La transacción con el cliente
Retos para la implementación

Costos.- Reingeniería de la organización, la infraestructura humana y tecnológica, en una reingeniería es costeable y riesgoso. En sistemas no integrados por lo menos deben ser integrados con middleware, si es que no son reemplazados completamente con un solo sistema ERP.

Políticas.- La administración debe de ser vista como un todo, por eso el énfasis del éxito no esta en una unidad de negocio sino en la empresa como un todo.

La comunicación a través de toda la organización debe incrementarse e involucrarlos.
Factores críticos de éxito del Modelo Empresa Total
Adentrar a los clientes en el modelo. En lugar de tenerlos haciendo negocios con las unidades de negocios individuales como lo han hecho en el pasado, que interactúen con la empresa a través del front-end de la Empresa Total.

Anticiparse al cambio. Ayudar en la transición a las unidades de negocios a que estén menos enfocadas en los problemas diarios

Cambiar la principal perspectiva a una vista de empresa grande. Que los clientes puedan hacer consultas en una manera amigable.

Transformar los procesos del negocio con una interfase centrada al cliente. El objetivo es proveer una integración.

Conocer las necesidades del cliente . Construir soluciones y resolver las principales dudas o problemas

• Conocer el mercado
• Ser líderes
• Contar con buena TI
• Que tengas una buena organización a todos los niveles

Proveedor de servicio completo

Objetivos

• El objetivo de las compañías que implementan este modelo: Satisfacer completamente las necesidades del cliente dentro de una categoría por medio de un solo punto de acceso.
La categoría frecuentemente es tan amplia que incluye una gran variedad de bienes y servicios:

– Químicos y equipo científico
– Servicios Financieros
– Servicios para el cuidado de la salud
– Principal proposición de valor

Llenar las necesidades del cliente con una amplia gama de productos y servicios dentro de una categoría e involucrarlos en una proposición de venta usando una combinación de canales de venta que el cliente selecciona.

El proveedor no necesariamente tiene el control de la producción de los bienes y servicios ofrecidos, muchos pueden ser subcontratados.

Implementación de proveedor Full-Service: PruFN

PruFN, parte de la Compañía de Seguros Prudential de América, visualizó su iniciativa de proveedor full-service como una forma de mezclar su extensa base de información con las necesidades de los clientes de manera que permita que sus clientes tomen decisiones astutas de inversión, es decir, la creación de una nueva manera de visualizar el servicio completo de una relación de asesoría financiera.

Alguna de la información presentada en su sitio, es generada internamente por los propios analistas de Prudential, y alguna es comprada de Standard & Poors (empresa certificadora), Lipper Analytical, y otros vendedores. En su intento de rodear a sus clientes con un rango completo de servicios financieros, la asesoría de Prudential incluye:

• Cuentas de administración de efectivo
• Fondos Mutuos
• Asesoría financiera
• Datos históricos sobre valores (acciones)
• Servicios de correduría (corredores de bolsa)
Implementación de Proveedor de Servicio Completo: Barnes & Noble
• Uno de las más grandes competencias por dominar en el mercado B2C en la red es la que existe entre Amazon (empresa .com) y Barnes & Noble empresa que vende en tiendas y en la red.
• A diferencia de Amazon, el cual vende una amplia variedad de productos, Barnes & Noble, en su esfuerzo por implementar el modelo de Proveedor de Servicio Completo se ha esforzado en proveer material impreso.
• Para ello utiliza dos caminos: Extendiendo sus propias ofertas, Haciendo alianzas con proveedores

Productos que integran su categoría:

• Tarjetas de felicitación
• Posters
• Acceso a messenger instantaneo AOL´s
• Revisiones de libros de publicaciones principales
• Revistas
• Libros nuevos y usados
• Libros de texto

Retos de infraestructura

Contar con una base de datos unificada que pueda ser usada con investigación de mercados para crear nuevos productos y servicios para sus clientes.
Coordinar la inversión de la tecnología de información a través de las unidades de negocio para crear un solo punto de acceso para el cliente.
La tecnología de información debe implementarse en toda la organización para asegurar la integración entre las unidades de negocio y terceras partes.
Crear y mantener un ambiente de red que pueda operar a través de toda la organización y terceras partes.
Contar con soporte de tecnología de información necesario para implementar el modelo.
Desarrollar métodos efectivos de entrega al cliente a través de varios canales investigando y probando nuevas tecnologías.
Crear una cultura corporativa que asegure el éxito de toda la empresa no solo de unidades de negocios.

Retos de canales y segmentos de mercado

La mayoría de los clientes prefieren diferentes mezclas de canales en su interacción con la compañía. Frecuentemente las compañías usan call centers para obtener flexibilidad y bajos costos en transacciones con sus clientes.
Recursos que pertenecen al Modelo Proveedor de Servicios Total

La relación con el cliente
Los datos del cliente
La transacción con el cliente

Factores críticos de éxito

• Siendo la empresa dominante en su categoría. Las empresas estudiadas en este capítulo tiene la capacidad de ofrecer la gran mayoría de los bienes o servicios solicitados o requeridos por los clientes de su ramo. Los vendedores externos fueron incluidos para aumenta una propuesta de valor, crear nuevas oportunidades para ganar dinero y proveer una selección adicional y completa
• Una marca fuerte. Los clientes deberán se capaces de sentir una fuerte sentimiento de confianza y credibilidad hacia la empresa.
• Apropiarse de la relación con el cliente.
• Integrar vendedores externos hacia un solo conjunto de canales de ventas.
• Poseer mayor información a cerca del cliente mas que cualquier otra empresa del ramo.
• Crear políticas de protección a los clientes, la empresa y vendedores externos. En otras palabras promover el éxito en toda la empresa y no solo en una parte.

Características Esenciales

Administración de las relaciones cliente-vendedor. El éxito del proveedor full-service es promover el arte de manejar clientes y participantes en la cadena de valor. Mientras mas fuerte sea la relación con el cliente mayor será la oportunidad de rentabilidad; mientras la entrega del producto sea buena la relación con el cliente será más fuerte. La fortaleza de la entrega del producto depende de la marca, la selección de servicios ofrecidos, comparación de precio con valor, y que tan completo sea el ofrecimiento de acceso a través de un solo punto de unión.

Manejo de información a cerca de productos y clientes. La tarea de reunir, reforzar y analizar la información a cerca de los gustos y preferencias de los clientes, para después esquematizarlos hacia productos y servicios disponibles –y si las necesidades no han sido satisfechas- crear ofrecimientos de productos adicionales.

Poseer una fuerte infraestructura de IT. Seguridad, ligas de proveedores, bases de datos de información de clientes, y procesamiento de operaciones través de la empresa deben ser creadas e integradas (las necesidades de infraestructura IT del proveedor full-service son mas complicadas y extensas que cualquier otro modelo). El objetivo es completar la transparencia a los largo de las unidades de trabajo, terceras partes y límites geográficos.
Crear y mantener marcas. Lo que distingue a un proveedor full-service es su marca, la cual debe ser fuerte, confiable y capaz de satisfacer las necesidades del cliente de su categoría.